• Situering
• Aandachtspunten en doelstellingen
• Methode
• Output en valorisatie

Situering
Bestuurskundig onderzoek gaat niet alleen na hoe overheidsorganisaties en –actoren intern zijn georganiseerd en hoe zij zich verhouden ten opzichte van de maatschappelijke omgeving en burgers, het tracht ook voorstellen te doen om het overheidsoptreden efficiënter, effectiever en meer legitiem te maken. Deze missie-omschrijving geeft aan dat er diverse deelgebieden in de bestuurskunde bestaan. Enerzijds is er de organisatie-theoretische en managementgerichte benadering van het openbaar bestuur, anderzijds de beleidsgerichte invalshoek. De institutionele analyse die in het kader van het steunpunt zal gemaakt worden van het domein van welzijn en gezondheidszorg, situeert zich op het snijpunt van beide deelbenaderingen omdat ze vertrekkende vanuit beleids-wetenschappelijk perspectief de organisatie van de beleidsuitvoering kritisch wil bekijken. Centraal daarbij staat een betere afstemming van die uitvoering door het introduceren van het concept ketenmanagement in de welzijnszorg en de zorgtrajecten in de gezondheidszorg. Er is een parallel tussen beide concepten en dit verdient verdere studie en uitwerking.

Aandachtspunten en doelstellingen
Bij de Vlaamse Overheid wordt het beleidsdomein Welzijn en Gezondheid als geen ander geconfronteerd met afstemmingsproblemen:

1. Vooreerst liggen de bevoegdheden sterk verspreid over diverse bestuurslagen (federaal, Vlaams, provinviaal, gemeentelijk), zodat welzijns- en gezondheidszorgbeleid per definitie een kwestie is van ‘multi-level governance’.
2. Daarnaast kent het beleidsdomein ook een complexe administratieve inrichting binnen de Vlaamse Overheid, waarbij de diverse beleidsvelden niet alleen administratief ‘verkokerd’ zijn ingericht, maar waarbij binnen een bepaald beleidsveld zowel departementen als agentschappen belangrijke beleidsvoorbereidende en –uitvoerende taken vervullen.
3. Ten derde wordt de eigenlijke beleidsuitvoering (de zorg- en hulpverlening) veelal verricht door een variëteit aan derden (particuliere voorzieningen of individuen).

Zowel in de organisatie van de welzijnszorg als in de organisatie van de gezondheidszorg ontstaan in de zorgverlening zelf levensgrote problemen van coördinatie, overzichtelijkheid, en coherentie door het opdelen in diverse sectoren. Naarmate categoriale sectoren zich verder ontwikkelen creëren ze een verticale sterkere structuur, die een eigen logica, administratie, en procedures ontwikkelt. Dit verhoogt de professionaliteit, de kwaliteit en de transparantie en  verzekert controleerbaarheid. In een zorgsysteem dat gericht is op geïntegreerde zorg rond één individuele persoon en diens erg individuele omgeving creëert dit echter ondoorzichtelijkheid, steeds weer aanpassen en opnieuw opstarten in een steeds meer vervreemdende omgeving. Het centraal stellen van de persoon en het geven van zorg op maat, komt daarmee in moeilijkheden.

De praktijk leert ons wel dat er op uitvoerend vlak heel wat neveneffecten met deze organisatorische inrichting gepaard gaan, zeker wanneer een persoon of een gezin gelijktijdig of opeenvolgend met meerdere organisaties te maken krijgt die elk tot een eigen sector behoren en onder een eigen administratieve entiteit ressorteren.

1. Veelal moet de cliënt zich telkens opnieuw aanmelden en dient hij of zij overal opnieuw zijn verhaal te doen. Het feit dat elke organisatie er zowat een unieke administratieve organisatie (cliëntregistratie, intakeproces, concepten en schalen, formulieren, … ) van de hulpverlening op nahoudt, is daar wellicht niet vreemd aan.
2. De cliënt mist soms heel wat zorg- en hulpopportuniteiten wegens de complexe inrichting en de vaak ontoereikendheid van het aanbod.
3. Diverse sectoren gaan anders om met het ‘inschalen’ van personen of hanteren andere hulpverleningsprincipes, -criteria en –methoden, waardoor cliënten niet eenvormig kunnen geholpen of behandeld worden.
4. Organisaties richten zich doorgaans op een goed afgebakende doelgroep, wat maakt dat personen met complexere problematieken soms uit de boot vallen.
5. Aangezien elke organisatie zich toelegt op een deeltje van een zorg- of hulptraject en aangezien de organisaties die in dat traject rond/met één bepaalde cliënt werken, soms te weinig of niet met elkaar communiceren, slaagt de overheid er moeilijk in om de individuele en (dus ook de) maatschappelijke probleemsituaties integraal aan te pakken, laat staan op te lossen.

Binnen deze verticale (interbestuurlijke) en horizontale (administratie-overschrijdende) institutionele complexiteit is het voor de Vlaamse Overheid niet alleen moeilijk om een naadloos traject aan zorg aan te bieden, het is ook erg moeilijk om als ‘integrale overheid’ klantgericht én efficiënt te werken. Bestuurlijk heeft men dan de neiging hierop te reageren door overkoepelende structuren te installeren, en de coördinatie bovenop de structuren te gaan versterken: overlegorganen, raden, multidisciplinair overleg en explicitering van de taakafspraken. Het probleem is dat daardoor de structurering nog toeneemt, de complexiteit niet meer controleerbaar wordt, en de vervreemding toeneemt: de cliënt vat het niet meer. Daarenboven werken steeds meer zorgverleners in de structuren en de overkoepeling, wat maakt dat ze vervreemden van de cliënt/patiënt.

Het SWVG ziet dit als een belangrijk knelpunt en wil daarom een bestuurskundige onderzoekslijn over de organisatorisch-institutionele inrichting van het beleidsdomein opnemen, zodat de geschetste neveneffecten/knelpunten meer aandacht krijgen en beter aangepakt worden. Meer specifiek wil de institutionele onderzoekslijn de problematieken benaderen vanuit drie invalshoeken: coördinatie, netwerkmanagement en ketenregie. Vanuit een coördinatieperspectief kijken we naar de instrumenten en mechanismen die tot doel hebben om taken en inspanningen van organisaties in de publieke sector vrijwillig of gedwongen op één lijn te brengen/af te stemmen. Deze mechanismen worden gebruikt met het oog op een grotere samenhang en een reductie van overtolligheid, lacunes en contradicties binnen en tussen beleid, uitvoering en management (Bouckaert, Peters & Verhoest 2009:15)[1]. Het coördinatieperspectief vormt het kader van waaruit wij kijken naar netwerkmanagement en ketenmanagement in de zorg- en welzijnssector. Netwerkmanagement betreft immers coördinatiestrategieën van actoren met verschillende doelstellingen en voorkeuren met betrekking tot een bepaald probleem of een beleidsmaatregel binnen een bestaand netwerk van inter-organisatorische relaties (Kickert, Klijn & Koppenjan 1997a:10)[2]. Netwerken zijn vaak de context waarin ketens zich ontwikkelen. Wanneer we vanuit het ketenperspectief naar welzijn- en gezondheidzorg kijken, zoeken we naar ‘organisatiestructuren’ waarin delen van organisaties aan elkaar gekoppeld worden en opeenvolgende activiteiten uitvoeren waardoor een proces van waardetoevoeging plaatsvindt. Deze drie invalshoeken spelen op elkaar in en vullen elkaar aan.

Het steunpunt wil dan ook aan de concepten van coördinatie, netwerkmanagement en ketenmanagement voldoende aandacht geven, en in haar analyses mee betrekken. Deze analyse moet op verschillende niveaus leiden tot betere afstemming:

• Op operationeel dienst-/hulpverlenend niveau zouden de cliënten/patiënten beter geholpen moeten kunnen worden, doordat het juiste aanbod op het juiste moment als onderdeel van een naadloos traject wordt aangeboden
• Op organisatorisch niveau doordat het aanbod van diverse organisaties in samenspraak beter op elkaar wordt afgestemd.
• Op veldniveau doordat de sectoren en administraties er in slagen om hun eigen aanbod structureel & procedureel op elkaar te doen aansluiten.
• Op niveau van het beleidsdomein doordat de beleidsverantwoordelijken meer inzicht zouden krijgen in het uitbouwen en het sturen van netwerken en uitvoeringsketens.

Methode
Exploratieve analyse van de coördinatie en regie van ketens en netwerken aan de hand van documentanalyse, diepte-interviews en/of focusgroepen.

Output en valorisatie

• Rapportering van onderzoeksresultaten en actieve verspreiding van kennis aan de hand van studiedagen, conferenties en workshops (zie ook SWVG-publicaties).
• Uitdragen van de principes van keten- en netwerkmanagement in het beleidsdomein Welzijn, Gezondheid en Gezin en in de gehele Vlaamse Overheid.
• Organisatie van ketenoverleg tussen voorzieningen, administraties, sectoren en beleidsverantwoordelijken.

Terug naar top